O imposto pode sair antes de o dinheiro chegar inteiro ao caixa da empresa.
Essa frase resume uma das mudanças que mais exigem atenção das empresas durante a adaptação à Reforma Tributária do consumo, principalmente porque, com a implementação do split payment, o pagamento realizado pelo cliente poderá ser dividido no momento da liquidação financeira, fazendo com que a parcela correspondente à CBS e ao IBS siga para o recolhimento tributário enquanto apenas o valor restante seja disponibilizado ao fornecedor.
Na prática, uma venda registrada por R$ 10 mil poderá gerar uma entrada bancária inferior a esse montante, já que parte do pagamento poderá ser segregada para os tributos, enquanto taxas financeiras, descontos comerciais ou custos relacionados ao meio de pagamento continuarão incidindo sobre a operação.
Considere, apenas para fins didáticos, uma venda de R$ 10 mil, sobre a qual sejam segregados R$ 1.800 referentes à CBS e ao IBS, além de R$ 200 de taxas cobradas pelo meio de pagamento. Embora a nota fiscal registre uma operação de R$ 10 mil, o valor que efetivamente ficará disponível para a empresa será de R$ 8 mil.*
Essa diferença altera a forma como o gestor precisa interpretar o faturamento, uma vez que o valor da nota, o pagamento feito pelo cliente e o dinheiro efetivamente disponível para pagar fornecedores, salários, aluguel, estoque e demais compromissos podem apresentar montantes diferentes.
O tema costuma chegar às empresas pela área tributária, porém seus efeitos atravessam o contas a receber, a conciliação bancária, as vendas parceladas, a antecipação de recebíveis, a formação de preços, o planejamento de compras e a necessidade de capital de giro.
Para pequenas e médias empresas, que frequentemente trabalham com reservas mais enxutas e possuem menor capacidade para absorver atrasos ou diferenças inesperadas, essa mudança pode alterar significativamente o equilíbrio entre entradas e saídas. Por essa razão, a preparação para o split payment em 2026 precisa envolver o financeiro, o fiscal, a contabilidade, o comercial e a equipe responsável pelos sistemas de gestão.
Acompanhar o faturamento continuará sendo importante, embora a tomada de decisão também precise considerar quanto dinheiro estará disponível, em qual data ele chegará à conta e quais compromissos deverão ser pagos antes da entrada seguinte.
O que é split payment e como ele pode funcionar
O termo split payment pode ser traduzido como pagamento dividido e, dentro da Reforma Tributária, representa um mecanismo por meio do qual a parcela do pagamento relacionada aos tributos sobre o consumo poderá ser separada antes que o valor integral da operação seja disponibilizado à empresa vendedora.
De forma simplificada, o processo pode ocorrer da seguinte maneira:
O cliente realiza o pagamento
↓
A operação é vinculada ao documento fiscal correspondente
↓
A parcela referente à CBS e ao IBS é identificada
↓
O valor tributário é segregado
↓
O valor líquido é disponibilizado para a empresa
↓
Os dados são conciliados nos módulos fiscal, financeiro e contábil
A regulamentação operacional, o cronograma de implantação, os meios de pagamento alcançados, as regras aplicáveis a cada tipo de empresa e o tratamento de situações específicas precisam ser conferidos, no momento da publicação e da implementação, junto às fontes oficiais, à contabilidade e à assessoria jurídica da organização.
A literatura tributária brasileira que vem analisando o mecanismo chama a atenção para essa mudança no percurso financeiro da operação, já que, em vez de todo o valor pago pelo comprador transitar pela conta da empresa para que o imposto seja recolhido posteriormente, a parcela tributária poderá seguir diretamente para a quitação da obrigação fiscal.
Essa estrutura procura aumentar a eficiência da arrecadação e reduzir situações de inadimplência tributária, embora também crie desafios financeiros, operacionais e tecnológicos para os contribuintes, especialmente quando a empresa ainda depende de planilhas, controles manuais ou sistemas que mantêm o fiscal e o financeiro separados.
Para o empresário, uma das consequências mais visíveis aparecerá no extrato bancário, porque o valor registrado como venda poderá ser maior do que o dinheiro efetivamente liberado para uso.
O faturamento continuará sendo um indicador relevante, porém ele já não será suficiente, sozinho, para responder a uma das perguntas mais importantes da gestão: quanto dinheiro a empresa possui para manter sua operação funcionando até os próximos recebimentos?
Split payment em 2026: por que a preparação precisa começar pelo caixa
À medida que a adaptação à CBS e ao IBS avançar, as empresas precisarão acompanhar as normas, os documentos técnicos e os cronogramas oficiais, porque aspectos como o início efetivo do mecanismo, os setores alcançados, o tratamento das empresas do Simples Nacional, os procedimentos de compensação e os prazos de ressarcimento podem passar por regulamentações específicas.
Mesmo que algumas dessas definições ainda dependam de atualização ou validação, a empresa já pode começar a organizar sua preparação financeira e tecnológica, pois grande parte do trabalho envolve conhecer melhor os próprios processos, corrigir cadastros, integrar informações e melhorar a qualidade das projeções.
Entre as providências que podem ser iniciadas estão a revisão dos cadastros fiscais, o levantamento dos meios de pagamento utilizados, a análise das vendas parceladas, a identificação das antecipações de recebíveis, a integração entre faturamento e contas a receber, a simulação de entradas líquidas e o teste do comportamento do ERP em situações como cancelamentos, devoluções, recebimentos parciais e divergências de valores.
Esse processo reduz o risco de a organização perceber tarde demais que suas projeções consideravam recursos que, depois da segregação tributária e das taxas financeiras, não estariam integralmente disponíveis.
Quando o faturamento cresce e a liquidez diminui
Faturamento, lucro e liquidez representam aspectos diferentes da saúde financeira de uma empresa, embora, na rotina, seja comum que esses conceitos sejam tratados como se apontassem para a mesma realidade.
O faturamento mostra quanto foi vendido durante determinado período, enquanto o resultado contábil considera receitas, custos e despesas de acordo com os critérios de reconhecimento. A liquidez, por sua vez, revela se a empresa possui recursos disponíveis para cumprir seus compromissos no momento em que eles vencem.
Uma empresa pode vender mais e, ainda assim, enfrentar dificuldades para pagar fornecedores, principalmente quando mantém dinheiro imobilizado em estoque, concede prazos longos aos clientes, concentra seus recebimentos em poucas datas ou precisa pagar boa parte das despesas antes de receber pelas vendas.
Com o split payment, uma nova variável passa a integrar essa análise, já que o valor líquido liberado em cada recebimento poderá ser inferior àquele utilizado nas projeções financeiras anteriores.
Imagine uma empresa que tenha previsto R$ 300 mil em entradas durante o mês, considerando o valor bruto das vendas. Caso R$ 54 mil sejam segregados para CBS e IBS e outros R$ 6 mil sejam destinados a taxas financeiras, o caixa efetivamente disponível ficará em R$ 240 mil.*
Se essa empresa tiver R$ 260 mil em pagamentos previstos, o faturamento bruto poderá transmitir uma sensação de segurança, enquanto a projeção realizada com base no valor líquido mostrará uma insuficiência de R$ 20 mil.
Essa diferença talvez não represente um prejuízo contábil imediato, embora interfira diretamente na capacidade de pagar salários, recompor estoques, honrar fornecedores, investir em divulgação e absorver despesas inesperadas.
Por isso, o impacto do split payment no fluxo de caixa da empresa precisa ser analisado de maneira integrada, considerando o momento dos recebimentos, os valores líquidos, os prazos de pagamento e a necessidade de financiamento da operação.
Ciclo de conversão de caixa: o tempo que o dinheiro passa dentro da empresa
O ciclo de conversão de caixa ajuda a compreender quanto tempo o dinheiro investido pela empresa leva para retornar na forma de recurso disponível, considerando o período em que permanece aplicado em estoque, contas a receber e demais etapas da operação.
De forma simplificada, o cálculo considera três componentes:
Ciclo de conversão de caixa = prazo médio de estoque + prazo médio de recebimento − prazo médio de pagamento
O prazo médio de estoque indica quantos dias os recursos permanecem aplicados em mercadorias, produtos ou matérias-primas, enquanto o prazo médio de recebimento mostra quanto tempo a empresa aguarda até receber dos clientes. O prazo médio de pagamento, por sua vez, representa o intervalo concedido pelos fornecedores para a quitação das compras.
Considere uma distribuidora que mantenha seus produtos em estoque por 35 dias, receba dos clientes em 40 dias e pague os fornecedores em 25 dias. Nesse caso, o ciclo de conversão de caixa será de 50 dias:
35 dias de estoque + 40 dias para receber − 25 dias para pagar = 50 dias
Durante esse período, a empresa precisa financiar a própria operação, porque parte do dinheiro já saiu para pagar fornecedores e despesas, enquanto o recebimento integral das vendas ainda não ocorreu.
O split payment pode aumentar a pressão desse ciclo mesmo quando o prazo de recebimento permanece igual, pois o dinheiro chega na data esperada, embora o valor livre para financiar o próximo ciclo seja menor.
Suponha que essa distribuidora realize uma venda de R$ 50 mil, para a qual sejam segregados R$ 9 mil em CBS e IBS, enquanto R$ 1 mil seja destinado a taxas e custos financeiros. O valor disponível para pagar estoque, folha e fornecedores será de R$ 40 mil.*
Caso a projeção tenha considerado uma entrada de R$ 50 mil, haverá uma diferença de R$ 10 mil entre o caixa planejado e o caixa realizado.
Estudos sobre gestão de capital de giro mostram que os prazos de recebimento, estoque e pagamento mantêm relação com a rentabilidade e com a estabilidade financeira das empresas, especialmente entre as PMEs, que costumam ter menos espaço para absorver erros de previsão, atrasos e oscilações inesperadas.
A gestão do ciclo financeiro exige equilíbrio, porque reduzir estoques de forma excessiva pode gerar perda de vendas, enquanto restringir demais os prazos concedidos aos clientes pode prejudicar a competitividade. O objetivo consiste em construir uma estrutura que preserve a capacidade de atendimento sem comprometer a liquidez.
Capital de giro: onde a pressão financeira aparece primeiro
O capital de giro representa o conjunto de recursos que sustenta a operação cotidiana entre o momento em que a empresa paga suas obrigações e aquele em que recebe pelas vendas.
Ele financia compras de mercadorias, matérias-primas, salários, encargos, aluguel, transporte, energia, tributos, manutenção, despesas administrativas e outras saídas recorrentes.
Com a implementação do split payment, a empresa precisará verificar se o valor líquido das vendas continuará suficiente para sustentar o ciclo seguinte, principalmente quando os pagamentos ocorrem antes dos recebimentos ou quando boa parte das vendas é parcelada.
Essa análise se torna especialmente importante para negócios que compram à vista e vendem a prazo, mantêm estoques elevados, antecipam recebíveis com frequência, trabalham com margens reduzidas, dependem de poucos clientes ou possuem uma folha relevante em relação ao faturamento.
Considere uma prestadora de serviços que fature R$ 200 mil por mês, receba 60% desse valor em 30 dias e precise pagar uma folha de R$ 90 mil sempre no quinto dia útil. Caso as entradas líquidas, depois da segregação e das taxas, sejam inferiores às projeções anteriores, a empresa poderá precisar de uma reserva maior para atravessar o intervalo entre a execução dos serviços e o recebimento.
A contratação de crédito deve partir de uma simulação consistente, porque, sem conhecer o tamanho do déficit, sua duração e as datas de maior pressão, a empresa corre o risco de contratar uma linha cara, insuficiente ou incompatível com a geração futura de caixa.
Os principais impactos do split payment na gestão financeira
Valor líquido dos recebimentos
A primeira mudança ocorre na maneira de projetar as entradas, já que o financeiro precisará separar o valor faturado, o montante pago pelo cliente, a parcela tributária segregada, as taxas cobradas, os descontos concedidos e o valor líquido efetivamente liberado.
Quando essas informações aparecem misturadas ou distribuídas entre planilhas, sistemas e controles paralelos, aumentam as chances de divergência entre comercial, fiscal, financeiro e contabilidade.
Vendas parceladas
Nas vendas parceladas, cada recebimento precisa ser acompanhado individualmente, porque as parcelas possuem datas de liquidação diferentes e podem sofrer incidência de taxas, atrasos, antecipações, estornos ou cancelamentos.
Considere uma venda de R$ 24 mil dividida em seis parcelas de R$ 4 mil. Caso cada parcela tenha uma segregação didática de R$ 720 e uma taxa financeira de R$ 80, o valor líquido recebido a cada mês será de R$ 3.200.*
Ao longo dos seis meses, o faturamento total permanecerá em R$ 24 mil, enquanto o caixa disponível para a empresa somará R$ 19.200.
O tratamento tributário e operacional das parcelas precisa ser conferido conforme a regulamentação vigente, considerando o tipo de transação, o meio de pagamento e o enquadramento da empresa.
Antecipação de recebíveis
A antecipação transforma recebimentos futuros em dinheiro presente mediante a cobrança de taxas, o que já exige uma análise cuidadosa mesmo antes da implementação do split payment.
Considere uma venda parcelada de R$ 30 mil, sobre a qual sejam segregados R$ 5.400 em tributos e cobrados R$ 1.200 pela antecipação e pelas taxas da operadora. O caixa líquido recebido será de R$ 23.400.*
Nesse exemplo, a empresa abre mão de R$ 6.600 entre segregação tributária e custos financeiros, o que precisa ser comparado com a margem da venda e com a urgência de caixa.
Uma antecipação que parecia vantajosa quando observada apenas pelo valor bruto pode se tornar pouco atrativa depois que todos os descontos forem incorporados à análise.
Créditos e valores a recuperar
Créditos tributários e dinheiro disponível possuem naturezas diferentes, porque um valor reconhecido para compensação futura pode ainda não estar acessível para pagar uma obrigação que vence naquele dia.
O ERP e a gestão financeira precisam separar os créditos apurados, os valores utilizados, os saldos pendentes, os pedidos de ressarcimento e o dinheiro efetivamente disponível em conta.
Os procedimentos e prazos aplicáveis deverão ser acompanhados junto às fontes oficiais e aos profissionais responsáveis pela área fiscal.
Cancelamentos e devoluções
Uma devolução comercial pode movimentar várias áreas ao mesmo tempo, já que o pedido original, a nota fiscal, o recebimento, a parcela tributária segregada, o estorno ao cliente, o ajuste financeiro e o registro contábil precisam permanecer relacionados.
Quando os sistemas não estão integrados, o cancelamento pode ser concluído no comercial enquanto continua aberto no financeiro ou no fiscal, gerando diferenças que demandam conferência manual e aumentam o risco de erro.
Conciliação fiscal e financeira
A conciliação permitirá conferir se aquilo que foi vendido, documentado, recebido e segregado corresponde aos registros bancários e contábeis.
A empresa precisa conseguir identificar diariamente o valor bruto da operação, o montante segregado, o valor que entrou na conta, o documento fiscal associado, a existência de recebimentos parciais, eventuais divergências, cancelamentos, devoluções e valores a recuperar.
Como simular o impacto no fluxo de caixa
Uma simulação pode ser construída a partir de um cenário empresarial hipotético, no qual uma pequena indústria fature R$ 500 mil por mês e tenha R$ 430 mil em saídas operacionais.
Cenário anterior à segregação
- Vendas brutas: R$ 500 mil;
- Taxas financeiras: R$ 10 mil;
- Entrada líquida projetada: R$ 490 mil;
- Pagamentos operacionais: R$ 430 mil;
- Saldo projetado ao final do mês: R$ 60 mil.
Cenário com segregação
- Vendas brutas: R$ 500 mil;
- CBS e IBS segregados: R$ 90 mil;
- Taxas financeiras: R$ 10 mil;
- Entrada líquida projetada: R$ 400 mil;
- Pagamentos operacionais: R$ 430 mil;
- Saldo projetado ao final do mês: saldo negativo de R$ 30 mil.*
A diferença entre os dois cenários chega a R$ 90 mil, o que mostra como uma projeção baseada apenas no valor bruto pode transmitir uma percepção de liquidez que não se confirma quando o dinheiro chega à conta.
Além do saldo final do mês, a empresa precisa observar o menor saldo diário ou semanal, porque um período pode terminar positivo e, ainda assim, apresentar insuficiência de caixa no dia da folha, no vencimento de um fornecedor importante ou em uma concentração de pagamentos.
Três cenários que a empresa deveria construir
Cenário-base
O cenário-base deve representar a operação mais provável, considerando vendas dentro do orçamento, recebimentos nos prazos históricos, fornecedores mantendo as condições atuais e inadimplência próxima da média.
Em uma empresa que fature R$ 500 mil, esse cenário poderia considerar R$ 400 mil de entradas líquidas e R$ 380 mil de saídas, resultando em uma sobra mensal de R$ 20 mil.*
Cenário de pressão
O cenário de pressão pode considerar uma redução de 10% nas vendas, aumento das operações parceladas, atrasos médios de cinco dias e maior uso de antecipação.
Nesse caso, as entradas líquidas poderiam cair de R$ 400 mil para R$ 350 mil, enquanto as despesas permaneceriam em R$ 380 mil, criando uma necessidade de capital de R$ 30 mil.*
Cenário de estresse
O cenário de estresse deve reunir condições mais severas, como queda de 20% no faturamento, atraso de clientes importantes, redução dos prazos oferecidos pelos fornecedores e aumento de estoque.
Com entradas líquidas de R$ 300 mil e saídas de R$ 390 mil, a necessidade de capital poderia alcançar R$ 90 mil.*
Cada cenário deve apresentar o saldo inicial, as entradas líquidas, as saídas previstas, o menor saldo do período, a data provável do déficit, o valor máximo necessário e as decisões que podem ser tomadas para reduzir a pressão.
Quais indicadores acompanhar
Um painel financeiro útil precisa reunir indicadores que mostrem tanto o resultado já realizado quanto os sinais antecipados de risco.
Entre os indicadores mais relevantes estão:
- saldo disponível;
- caixa mínimo projetado;
- necessidade de capital de giro;
- ciclo de conversão de caixa;
- prazo médio de recebimento;
- prazo médio de pagamento;
- prazo médio de estoque;
- valor bruto faturado;
- valor líquido recebido;
- CBS e IBS segregados;
- vendas parceladas a receber;
- custo da antecipação;
- diferenças de conciliação;
- créditos pendentes;
- valores a recuperar;
- caixa previsto versus realizado;
- menor saldo projetado para 7, 30 e 90 dias;
- concentração dos recebimentos por cliente.
Acompanhar somente o faturamento e o saldo bancário mantém a empresa presa a uma visão incompleta do passado, enquanto a combinação entre indicadores operacionais e financeiros permite identificar uma pressão de liquidez antes que ela apareça como atraso, dívida ou necessidade emergencial de crédito.
O papel do ERP na preparação para CBS, IBS e split payment
O ERP precisa acompanhar toda a jornada da operação, desde o pedido de venda e a condição comercial até a emissão do documento fiscal, o cálculo tributário, o meio de pagamento, a segregação, o contas a receber, a conciliação bancária, o registro contábil e a projeção de caixa.
Quando os dados percorrem esse fluxo de maneira integrada, a empresa reduz lançamentos duplicados e consegue visualizar as diferenças entre faturamento, recebimento bruto e dinheiro disponível.
Um ERP preparado para a Reforma Tributária deve ser capaz de registrar valores brutos e líquidos, relacionar notas a recebimentos, acompanhar parcelas, integrar fiscal e financeiro, conciliar movimentações, tratar estornos e devoluções, identificar divergências, alimentar projeções e organizar créditos ou valores pendentes.
Os benefícios de um sistema empresarial integrado aparecem quando a tecnologia diminui o retrabalho, melhora a qualidade das informações e permite que comercial, fiscal, financeiro, estoque e contabilidade utilizem a mesma base de dados para tomar decisões.
A existência de um ERP, porém, precisa ser acompanhada de cadastros consistentes, integrações confiáveis, processos definidos e uso adequado pela equipe, porque um sistema atualizado continua produzindo informações frágeis quando recebe dados incompletos ou mantém controles paralelos.
O que precisa ser revisado no ERP
A revisão deve começar pelos cadastros de produtos, serviços, clientes, fornecedores, condições de pagamento, meios de pagamento, regras fiscais, contas bancárias, centros de custo e categorias financeiras.
Em seguida, a empresa precisa avaliar as integrações entre emissão fiscal, contas a receber, bancos, adquirentes, plataformas digitais, estoque, compras, contabilidade e relatórios gerenciais.
Os relatórios também precisam mostrar o faturamento bruto, a entrada líquida, os tributos segregados, as parcelas a receber, o saldo diário, a projeção de caixa, as diferenças não conciliadas, os valores a recuperar e a rentabilidade por cliente, produto ou canal.
Logs, permissões, alertas e históricos de alterações completam essa estrutura, especialmente quando várias pessoas participam do processo.
Um plano de preparação em sete etapas
1. Mapear o fluxo atual
A empresa deve acompanhar uma venda desde o pedido até o registro contábil, identificando sistemas, planilhas, pessoas envolvidas e pontos de lançamento manual.
2. Levantar os meios de pagamento
Pix, boleto, cartão, transferências, plataformas, parcelamentos e antecipações precisam ser analisados separadamente, porque cada modalidade pode apresentar prazos, taxas e comportamentos diferentes.
3. Calcular o ciclo financeiro
Os dias médios de estoque, recebimento e pagamento devem ser levantados com base em dados reais, já que as condições cadastradas nem sempre refletem aquilo que acontece na operação.
4. Refazer a projeção com entradas líquidas
A previsão precisa considerar o dinheiro efetivamente disponível depois da segregação dos tributos, das taxas, dos descontos e dos custos financeiros.
5. Simular cenários
Os cenários-base, de pressão e de estresse devem mostrar o menor saldo do período e a data em que o caixa pode ficar negativo.
6. Testar o ERP
Os testes precisam incluir vendas à vista, parcelamentos, recebimentos parciais, antecipações, cancelamentos, devoluções e divergências de valores.
7. Definir responsáveis
A organização deve estabelecer quem acompanhará a parametrização, a conciliação, os valores pendentes, as atualizações legais e a comunicação com a contabilidade.
Erros que podem comprometer a adaptação
A exposição financeira aumenta quando a empresa trata o tema somente como uma responsabilidade da contabilidade, projeta entradas pelo valor bruto das notas, observa apenas o fechamento mensal, ignora o menor saldo diário, desconsidera vendas parceladas ou antecipa recebíveis sem calcular o custo líquido da operação.
O risco também cresce quando créditos tributários são tratados como dinheiro disponível, os controles fiscais e financeiros permanecem separados, as conciliações dependem de trabalho manual, cancelamentos e devoluções não são testados e a gestão continua mantendo planilhas paralelas ao ERP.
A espera pela obrigatoriedade pode tornar a adaptação mais cara e apressada, principalmente quando os problemas envolvem qualidade de dados, integração de sistemas e revisão de processos internos.
Perguntas que a gestão precisa responder
Antes que o split payment avance para a rotina da empresa, os gestores precisam conhecer quanto da receita faturada se transforma em dinheiro disponível, qual será o menor saldo projetado para os próximos 30, 60 e 90 dias e por quantos dias a operação consegue funcionar sem novas entradas.
Também será importante identificar qual percentual das vendas ocorre de forma parcelada, quanto custa antecipar os recebimentos, se os prazos dos fornecedores permanecem compatíveis com as entradas líquidas e se o ERP consegue relacionar automaticamente a nota, o pagamento e o valor tributário segregado.
A empresa ainda deve verificar se existem créditos sendo considerados como se já fossem dinheiro em conta, quanto tempo leva para identificar uma divergência de conciliação e qual reserva ou linha de contingência estará disponível em um cenário de estresse.
Preparar o caixa é preparar a empresa para decidir melhor
A adaptação ao split payment, à CBS e ao IBS exige uma visão integrada da organização, porque seus efeitos alcançam todas as áreas que vendem, recebem, pagam, conciliam, registram e planejam.
Quando a gestão conhece o ciclo financeiro, trabalha com valores líquidos, simula cenários e acompanha indicadores confiáveis, ela consegue negociar prazos, rever compras, ajustar preços, controlar despesas e avaliar a necessidade de crédito com antecedência.
O ERP oferece a infraestrutura necessária para conectar essas informações, permitindo que fiscal, financeiro, comercial, estoque e contabilidade trabalhem sobre a mesma operação, enquanto a gestão acompanha o impacto de cada venda sobre o caixa disponível.
O imposto pode sair antes de o dinheiro chegar inteiro à conta, razão pela qual a empresa que souber quanto ficará disponível, em qual data o recebimento ocorrerá e quais compromissos dependerão daquele recurso terá condições melhores de atravessar a mudança com segurança, previsibilidade e capacidade de decisão.
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* Nota sobre os exemplos: todos os valores, percentuais, prazos e cenários numéricos apresentados neste artigo foram criados exclusivamente para fins didáticos e não representam alíquotas oficiais, projeções da Reforma Tributária ou cálculos aplicáveis a uma empresa específica. As regras tributárias, as alíquotas, o cronograma de implantação, os procedimentos de segregação e o tratamento de créditos, parcelamentos, antecipações, cancelamentos e ressarcimentos devem ser validados, na data da implementação, junto às fontes oficiais, ao contador e à assessoria jurídica da empresa.